【深度荐读】华为的成长哲学——活下去！

在这种成长哲学里，要想活下去，首先就得明白活着的意义，只有如此，才能拥有在精神上战胜各种困境的勇气；其次就是要找到个明确的目标，明白为什么而活，这样就避免了活着的盲目性；面对强大的竞争对手，还要有破釜成舟的勇气和坚强的意志力才有活下去的可能；而要想让一个团队活下去，首先就得把他们拧成一股绳，将团队利益与个人利益进行捆绑；与此同时，必须吸收同行业中最先进的技术和管理模式，团队才能活得更长久，活得更有品质！

“记住知识就是力量，别人不学，你要学，不要随大流。”“以后有能力要帮助弟妹。”任正非父母曾这样教育他。父母对孩子的爱总是伟大无私的，小时候的困苦遭遇，使得任总早早明白了活着的意义；为了彻底改变现实状况，让父母和兄弟姐妹过上好日子，自己必须努力活下去。

小时候的任正非，家里有兄妹七个，加上父母共九人，全靠父母微薄的工资来生活，毫无其他来源。本来生活就十分困难，而且都要读书，开支很大，每个学期每人要交2-3元的学费，到交费时，母亲每次都很发愁；到处向人借钱度饥荒，而且常常走了几家都未必借到。

根据《任正非：我的父亲母亲》书中任正非的自述:”高考前三个月，妈妈经常在早上塞给我一个小小的玉米饼，要我安心复习功课，我能考上大学，小玉米饼功劳巨大。如果不是这样，也许我就建不了华为这样的公司，社会上多了一名养猪能手，或街边多了一名能工巧匠而已。这个小小的玉米饼，是从父母与弟妹的口中抠出来的。我们家当时每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。如果不是这样，总会有一个、两个弟妹活不到今天。我真正能理解活下去这句话的含义。”

“在强毅而能负载的精神里面，存在着尊严；在傲立着的尊严之中，存在着意志力；在意志力中存在着对最重的重负的内在渴求；在渴求之中，存在着欲望的爆发力！”伟大的世界哲学家曾说。而任正非也正是在他坚强的意志力和超负载的精神和物质需求压力共同作下才创办华为的！

通过努力，任正非顺利考上了大学；于1963年，就读于重庆建筑工程学院(已并入重庆大学)。在校期间，他把电子计算机、数字技术、自动控制等专业自学完，接着还学习了逻辑学、哲学和几门外语。大学毕业后，任正非当上了建筑兵。那时法国一家公司向东北辽阳市出售了一个化纤成套设备，这是任正非当兵后监守的第一个工程。从这个工程开始，一直到建完生产，任正非才离开。

1983年随国家调整建制，撤销基建工程兵，任正非从部队以团副的身份转业，来到成为改革试验田的深圳，在当时深圳最好的企业之一——南油集团下面的一家电子公司任副总经理。然而造化弄人，就在一切都顺风顺水的时候，任正非却在一笔生意中被人坑了，导致公司200多万货款收不回来。那时内地城市月工资平均不到100元，在这种情况下，任正非被开除了，还需要偿还公司的200多万元货款，再加上父母与弟妹和他们同住产生的生活压力，最终导致家庭解体。

而此时的任正非尚有一儿一女要抚养，上还有退休的老父老母要赡养，还要兼顾6个弟弟妹妹的生活，正值上有老下有小、青春不在、未来尚长的中年之际的任正非，前行之路陷入无际的迷茫与昏暗。43岁的他，要养活一大家子，还要偿还200万巨款，只好创业。而华为就是在这段时期创立的！

1987年，任正非以2.4万元资本注册了华为技术有限公司，成为香港康力公司的HAX模拟交换机的代理。凭借特区信息方面的优势，从香港进口产品到内地，以赚取差价。当时任正非的所思所想并没有太多的理想主义，仅仅只是为了糊口、为提高家人生活品质。

这是一个扛着压力向前、被逼无奈的创业故事。任正非的创业初期更多带着些许悲情色彩。面对国内市场强大的竞争对手，华为没有多少可以选择的余地！只能孤注一掷、从虎口夺食！任正非平生酷爱《毛泽东文选》，这也间接帮助他解决了如何活下去的难题！

 在卖设备的过程中，他看到了中国电信行业对程控交换机的渴望，同时他也看到整个市场被跨国公司所把持。 当时国内使用的几乎所有的通讯设备都依赖进口。 民族企业在其中完全没有立足之地，决定自己做研发。

起初，华为在用户交换机的HJD系列产品上取得了小规模成功。然而，这种成功并没有持续下去。由于对趋势的认识错误，华为接下来推出的一款模拟交换机JK1000遭到了新产品数字交换机的严重打击。在推出的第一天，这款被寄予厚望的产品就成为了落伍之物。本应在1993年春节前完成的交换机迟迟没有研发成功，华为面临着资金链断裂的危险。任正非私下对身边人表示，如果C&C08研发失败，他只能跳楼。功夫不负有心人，1993年年末，C&C08交换机终于研发成功。其价格比国外同类产品低三分之二，为华为占领了市场，直至今日。

孤注一掷并非仅表现在研发上，华为人在开展业务时，也同样有点孤注一掷，为了销售，华为不吝投入，甚至不计成本：在与爱立信血战的黑龙江，华为派出人数多过对手十余倍的技术人员，在每个县电信局展开肉搏战。哪里出问题，华为人立即赶到现场。为拿下一个项目，华为会花费七八个月时间和与回报不符的投入……做法看似愚蠢，却能从跨国巨头手中抢下客户。

任正非曾在达沃斯论坛上说，“因为幼稚才走上通信这条路，认为通信市场这么大、这么多，我弄个小产品总有机会吧？但是通信产品严苛的技术标准对小公司极其残酷的。我们是付出了生命的代价，才生存下来的。当时也不可能再后退了，因为一分钱都没有了。只有向前，因此我们走上了这条不归路。” 这是事实，也是华为之所能成功的原动力！

2011年12月，任正非在华为内部论坛发布了《一江春水向东流》这篇文章，揭开了一个华为崛起的重大秘密：人人股份制。任正非曾透露，设计这个制度主要受了父母不自私、节俭、忍耐与慈爱的影响。

在华为的股份中，任正非只持有不到1%，其他股份都由员工持股会代表员工持有。如果你离职，你的股份该得多少，马上数票子给你。哪怕是几千万元的现金，任正非眼睛也不眨一下。但是你离开公司，就不能再继续持有华为股份。华为股份只给那些现在还在为华为效力的人。这样一种体制的设计，是全球没有的。

此外任正非还创立了华为的CEO轮值制度，每人轮值半年。此举为避免公司成败系于一人，亦避免一朝天子一朝臣。

当被问及华为“成功的秘密”，任正非的答案是：华为没有秘密，任何人都可以学。任正非说，华为没什么背景，没什么依靠，也没什么资源，唯有努力工作才可能获得机会。任正非说，华为只是一棵小草，在把自己脱胎换骨成小树苗的过程中，还需要向西方学习各种管理的东西。

2007年初，任正非致信IBM公司CEO彭明盛，希望IBM公司派出财务人员，帮助华为实现财务管理模式的转型。当然，华为将支付巨额费用。

为什么要雇IBM？因为任正非注意到，虽然华为销售收入保持高速增长，净利润却逐年下降，他甚至不知道一个单子接下来是否会赚钱。尽管从2000年开始华为公司的财务部门已经参与成本核算，但是公司还是缺乏前瞻性的预算管理——中国绝大部分企业很难做到这点，但这却是跨国企业擅长的。

不久，华为公司正式启动了IFS(集成财务转型)项目。与此同时，IBM正式把华为公司升级为事业部客户——在其全球几十家事业部客户中，华为是唯一一家中国企业。单纯从这层意义上来说，任正非的眼光，超出其他国内企业。IFS项目给华为培养了数千名合格的财务总监，他们把规范的财务流程植入到华为公司的运营流程，实现了收入与利润的平衡发展，这也是近几年华为虽然营收增长放缓，但利润的增长仍然不错的重要原因。

毋庸置疑，任正非超乎常人的谋略和视野，是华为成功的最主要因素。华为与IBM的合作，就彰显了这一点。

2000年，华为参加香港电信展，邀请世界50多个国家的2000多名电信官员、运营商和代理商参加。2000多人往返一律头等舱或者商务舱，住在五星级宾馆，还拎走上千台笔记本电脑——为此，华为耗费2亿港元。这是华为第一次高调地在国际电信界展示自己的实力。事实证明，任正非的“出手阔绰”，得到了高额回报，2000年，华为开始大举全球扩张，市场份额不断提升。

当华为的脚步一进入美国市场，在数据通信领域处于绝对领导地位的思科公司就开始阻击。2003年1月23日，思科正式起诉华为以及华为美国分公司，理由是后者对公司的产品进行了仿制，侵犯其知识产权。面对思科的打压，任正非一边在美国聘请律师应诉，一边着手结盟思科在美国的死对头3COM公司。2003年3月，华为和当时已进入衰退期的3COM公司宣布成立合资公司“华为三康”，3COM公司的CEO专程作证——华为没有侵犯思科的知识产权。任正非在诉讼最关键时刻祭出的合纵连横奇招，瞬间令思科的围剿土崩瓦解。最终，双方达成和解，从此，华为在美国的扩张，没有了拦路虎。

截至2016年底，华为拥有17万多名员工，华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。同时华为也是全球第一大电信设备商，在今年最新世界五百强当中，华为以785.108亿美元营业收入首次打入前百强，排名第83位！

华为虽然是我们的竞争对手，但更值得我们尊敬和学习，我们新讯专注于无线通讯领域，集研发、生产和销售为一体；随时随地，无限上网是我们的愿景和使命！